中国企业在德国的并购??现状和经验

　　以无锡尚德和五矿有色金属在今年4月份各自完成对德国的大宗并购为标志，中国企业在德国的并购活动进入了一个新的增长周期。

　　中国企业在德国的收购当前主要集中在机械制造行业。  
 
 
       德国以技术和制造业立国，这跟中国长期的发展战略不谋而合。特别从上世纪90年代开始，作为德国经济支柱的中小企业因各种原因，可以并购的数量增多。这主要是其没有及时适应全球化的经营环境，在产品更新换代、市场转移、压缩成本等方面出现了失误，导致经营困难；其次，德国处在间接融资体系向直接-混合融资体系的转型期，中小企业得到银行贷款用以继续经营和扩大生产的难度增加；第三，社会价值的多元化，下一代不愿子承父业，使众多源远流长的家族企业后续无人。

　　中国企业（不含香港）在德最大的两项单项投资：上工申贝在工业缝纫机行业和北京第一机床厂在重型机械行业的投资，初步取得了预想的成效，其中有不少成功的经验值得后来者学习。

　　总的来说，他们在战略层面有通过并购实现产业升级的客观需求，对并购后的采购、销售、生产、研发、培训的协同效应，有较深入的考虑并在并购后采取了细致的措施使协同效应得到很好的发挥。在日常管理上，他们大致主导而不过度参与的方针，实现了并购后的平稳过渡和并购战略的有效实施。

　　中国企业的并购目标到目前为止多为较为熟悉的同行，这样有其知根知底的好处，但另一方面，也很大程度地限制了中国公司的选择范围。国际上通行的程序是企业管理层根据企业的长期发展战略，在咨询师的帮助下确定并购战略，然后咨询机构在所关注的行业中，根据实现确定的标准进行系统地多轮搜索、筛选，最后与企业一起把目标企业限定在一个合理的范围内，再进行深入地接触。

　　纵观中国企业的并购活动，随性、随机的决定太多，系统化的努力还嫌不够。尤其是业内尽人皆知要出售的企业一般情况下都已陷入严重的经营危机，接手后需新东家有很强的治理整顿、扭亏为盈的能力和经验，而这些显然是中国企业所欠缺的。

　　在并购过程中，一些不为人们重视的细节也会带来不可避免的麻烦。比如，德国人对知识产权非常重视，认为中国企业对此有许多不如人意之处。此外，在文化差异方面，我们习惯含蓄地表达，而德国人则喜欢直接、明了的方式。当然文化的鸿沟不是不可以跨越的，我们认为参与海外事务管理的人员的人文素质至关重要，有人文素养的依托，加上勤于观察的“文化敏感度”和不断学习的精神，海外跨文化管理的难题是可以克服的。

　　跨文化管理是个大题目，不仅中国人关心，德国人也很关注。德国著名的贝塔斯曼基金会去年在德勤的辅助下，启动了“中国企业海外跨文化管理”的调<