后互联网时代的中国服装界，E化浪潮一浪高过一浪：福建的卡宾三次选型，2005年投资500万打造数字神经系统、温州报喜鸟、美特斯邦威先后投资千万在业务系统，江苏的森达、海澜、远东投资数千万打造数字订单系统，山东魏桥、如意、红领都投入近千万应用数字化系统，西安嘉泰2006年初投资300万规划海外订单信息化系统。

数字化系统究竟能为服装企业解决什么问题？为什么这么多行业精英毅然花巨大精力在信息化？

打造服装订单协同商务供应链平台　中国制造→中国创造

当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。这一切的基础就是建立一个高效的供应链管理体系。这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。

所谓的供应链对做海外客户的企业来说，就是要从接到订单之前的技术样品或者询、报、议价开始，以海外客户为核心，以订单驱动为主线，通过业务订单这个火车头拉动企业的采购、仓库、生产、车间、出运整个流程；其中辅助以计划、成本、品质等预警监控手段；保证企业运行在成本最低、风险最小
、质量受控、交期受控的安全轨道平台上。

而供应链思想内涵是打通服装企业自身的订单流之经脉，外延是锁定优质客户，并集控面辅料供应商和配套绣印水洗厂的外部资源。也就是说不仅是对“围墙”内透明监控，也引导联合“围墙”外资源围绕在链主的“旗舰”下步骤统一有序的快速服务好海外客户。

从“中国制造”到“中国创造”，从“中国品质”到“中国品牌”，这中间的跨跃，靠硬件也靠软件，靠技术也靠文化。人才是最大的软件，人气是最大的文化，人心是最大的生产力。

东方管理+西方IT+运营智慧创新＝本土化操作+国际化视野→利润倍增

从某种角度而言，软件可以无限无成本被复制，近乎毫无价值。实际上，有价值的是思想DNA，是整个社会无数服装决策人千锤百炼的管理精髓，中层干部承上启下的思路，数据采集应用层的操作智慧通过软件这个载体，通过千百名服装信息化顾问把价值最大社会化。

由于服装是劳动密集性产业，其变化特别多，由于太多的手工操作导致品质的参差不一。所以看上去就非常难以量化管理。

要解决上述问题，一是KFC式标准流程SOP管理，二是制度卡位。

服装行业的标准流程管理SOP（StandardOperationProcesing）

SCM系统一个基本功能是给服装企业一个规范管理轨道，使接到订单后便开始在生产期管制下变成受控状态。成功的商业模式一个基本特点就是可以被复制，中国特色的管理可以在软件这个平台上无限的DNA叠加和复制。最终每个企业可以把自己的特点和系统的管理的特点“双剑”合一。

制度卡位

服装专业的SCM系统应该要有以下管理功能，来保证订单有序、有效、透明、受控。

业务管理根据业务的职责实现，管理范围包括报价管理、订单管理、客户管理以及业务成本预算、变更会审、决算。

技术管理　实现为接单和大货生产的技术准备工作，进行技术资料（包括样衣、样板、工艺单、工序、排料图、样品记录单、工时测算表）的管理，服装打样及计划、大货生产的技术准备管理（包括大货面辅料单耗的计算和面辅料总用量的统计、工艺单的制定、款式工序工时工价的制定；用码量管理；样品、样板进度自动追踪。

物料供应管理对供应商进行评估，拥有三自动采购平台，追踪采购订单的进度，订单变化而引起面辅料需求变化时，帮助企业采取措施，缺料的要补齐，余料重新分配，或者协商后进行采购单更改；协助业务部作为索赔依据。

库存管理实现面辅料、产成品、机物料的入库、出库的有效控制和跟踪，包括入库业务、出库业务的业务资料查询和处理功能，根据公司业务和职能管理需要提供仓库管理报表以及仓库分析资料；对库存数量，调配物料可进行查询；管控物料，包括转仓、转运、配发物料以及废料处理等。

生产管理生产计划的制定、生产任务的下达和控制，根据交货期和各车间、各生产线的产能平衡制定车间的生产计划，实现产品加工过程的跟踪和控制以及生产进度的跟踪、预警、生产计划的调整功能，处理急单和插单，安排生产线,制定生产的先后次序。管理各生产车间（裁剪车间、缝制车间、后套整理车间）以及各班组的成品、半成品的生产作业情<