从2000年的《“天鹤”为何要远嫁》，到2005年《寻访远嫁的“天鹤”》，中国纺织报关注天门纺机改制已历时7年。此前关注的重点，基本上是围绕企业如何走出困境、建立新的工作机制等话题。而此次，当记者再次走进这家企业时，发现它的改革成果，不仅表现在公司本身业已完善的制度上，更表现在它对企业体制改革的深入认识中——

　　4月3日下午5点，落日余晖下的板件车间外，十几个工人谈笑着走了过去。这是下班时间，也是吃饭时间。不远处的职工食堂已经准备好了十几道菜肴，那里就是他们的目的地。

　　看到记者，工人们的表情没有变化。这依然是他们平凡的一天：在宽敞的车间工作，在准确的时间下班，在食堂吃提供了22%餐费补助的饭菜。

　　这里是天门纺机，这个场景是天门纺机平常的一个剪影。自7年前改制后，几乎所有人都已经适应这种生活了。

　　但除了沈方勇，天门纺机的总经理，7年前主导企业改制的关键人物。

　　“天鹤”曾远嫁

　　沈方勇并不避讳谈7年前的改制事件，虽然回忆当时所承受的压力并不是一件十分幸福的事情。“改制势在必行，但关键是选择什么时候改和怎么改。”他说。

　　时任湖北天鹤纺机股份有限公司董事长、总经理的沈方勇，正赶上多事之秋：受东南亚金融危机影响，全国纺织行业形势急剧下滑，公司负债超过9700万元，而公司总资产才刚过5000万元；1400多名职工，实际工作的技术工人只有不到200人，相当于这200人养活着另外1200多名非一线职工。“旧的国有企业的毛病，我们都有了。”沈方勇说。

　　公司濒临倒闭，沈方勇心急如焚。此时他已下定了改制决心，虽然此时国家尚未正式出台国有企业改制的政策法规，天门所有的企业也都在观望等待。

　　经过多方努力，天鹤与北京一家公司谈起了合作。但最初这家企业对收购天鹤纺机的净资产并没有十足的信心，1999年至2000年，沈方勇同天门市政府领导几次赴北京进行磋商，最终落实了这一资产转让意向。

　　“天鹤”远嫁北京了。

　　裂聚皆核变

　　“发展是硬道理，创新乃真超越。”这是天门纺机工作人员正在制作并准备立在公司中央的一句标语。

　　改制后的天门纺机同其他改制企业一样，在管理创新、制度创新、技术创新等方面作了大量工作；也正因如此，才有了今天天门纺机的成就：主导产品并条机在全球同类产品中销量领先，产销值比改制前增加了10余倍、纳税增加20多倍、职工收入大幅增长，公司自筹资金1亿多元进行了技术改造……

　　办公楼靓了、厂房变新了、装备变精了，好一派现代企业的模样！

　　自身发展了，天门纺机收购了与自己相邻的一家企业，在解决这家破产企业职工安置问题的同时，自身也得到了扩张。这样，天门纺机的“大本营”两厂合一、实力大增。

　　宜合则合、宜分则分也算改制后的天门纺机走的又一着棋。他们将电器车间和铸造车间剥离出去，让“儿子”变成“兄弟”。其结果是两名车间主任成了老板，且逐步长大了。现在两只“小鹤”都变成了产销值数千万的企业。

　　“最大的压力还是发展问题！”这是沈方勇常唠叨的一句话。为了与国际一流企业和一流产品竞争，天门纺机与荷兰一家企业在武汉成立了合资公司，共同开发产品，并建立国内一流的纺机研发基地。现在，这一项目已开始实施，合资企业第一台TMFD100L单眼并条机已在去年北京国际纺机展上亮相，并引起较大反响。在天门市经济开发区，一个较大规模的纺机工业园也在筹建之中，那将是一个多产品的纺织机械器材配套基地。当然，天门纺机是那里的主角。

　　留守亦新生

　　“既要有利于企业的发展，又不能给政府和社会带来麻烦，这是改制的核心。”回顾改制，沈方勇说。对于很多改制后的企业来说，企业发展不是难题，如何在改制之后不留尾巴，才是使企业领导犯难的问题。

　　沈方勇解决了这个问题，虽然这是在每天工作10多个小时、每天接待来访职工100多人次的情况中熬过来的。“改制之前，我们将职工的水、电、房屋等设施全部进行了改造。”据沈方勇回忆，虽然当时企业正处于极度困难中，但还是投入了大量资金，维修职工的房屋，整修下水管道，使职工和企业水电分户。“我们当时维修的标准是15年不需要再弄。”他说。

　　改制前的这些工作的确安抚了不少职工，改制阻力也减少了。但对沈方勇来说，这只是第一步。

　　改制的过程是一个资产重组的过程。天鹤股份公司的主业成为新的天门纺机有限公司，沈方勇成了新公<