出口转内销，成为近几年来OEM企业最严重的问题，出口贸易环境严重恶化，金融危机迟迟未去，经济再次探底也若隐若现，原在海外市场叱咤风云的企业如今可谓寸步难行，如何成功转内成为重大课题，是生，是死，这是一个问题！

   　代工企业，谁曾成功转型？

  　 在中国的诸多代工企业中，也有少数的成功转型者，相信他们的经验或许可以给一些在金融危机冲击下苦苦挣扎的OEM企业提供一种借鉴与启示。

  　 安踏：代工转向品牌

   　在亚洲金融危机以前，安踏和晋江的许多鞋企一样为跨国公司生产运动鞋，是一个普通的OEM工厂，1994年前后，安踏的销售额仅有几百万元，利润更是小的可怜。一方面是受制于人的OEM，一方面是国内市场的巨大空间，此时安踏老总丁志忠确定了打造自主品牌，开拓国内市场的发展思路。

   　1997年，在丁志忠开始实施品牌战略的时候，全球体育用品市场和中国市场一样，来自欧美的几个强势品牌几乎垄断了大部分市场，市场缝隙不大。于是丁志忠另辟蹊径，与中国国家乒乓球队签订协议，聘请世界冠军孔令辉出任品牌形象代言人，先从国内中小城市入手、建立自己的品牌和销售网络。从1999年起，以孔令辉为代言人的电视广告出现在CCTV-5上，广告播出两个月后，全国的订货商开始蜂拥奔向晋江的安踏工厂，安踏销售部门人满为患。而更大的惊喜还在后头，在2000年悉尼奥运会上，孔令辉一举夺得乒乓球男子单打冠军，安踏这个晋江地区不为人知的小品牌，一举成名。

  　 华硕：分家成就品牌

  　 近年来，代工业务的利润日益萎缩。笔记本电脑代工的利润更是惨不忍睹，甚至跌倒1%以下。在毛利率不断下降的情况下，谁能拥有更多的订单，谁才能获得维持生存的利润空间。华硕的代工伙伴一个个离它而去。当华硕笔记本进入世界十强，索尼与华硕分道扬镳了。随后，苹果的100万台订单也转移给了广达。2005年，代工产品占华硕笔记本出货总量的60.5%，2006年这一比例锐减了48.2%，形势相当严峻。

  　 在这样的大背景之下，华硕生存和发展将受到严重威胁。华硕不做自有品牌，不仅现在的日子不好过，未来的发展也会被别人卡住脖子。在2006年3月，华硕机构划分五大事业处，目的是为了能在2007年实现“品牌和代工分家”和“营收挑战8千亿新台币”的战略规划。

  　 为解决品牌与代工的矛盾，华硕在7月初宣布将一分为三，除了将品牌事业留在华硕外，和硕联合将负责PC代工，永硕联合则负责非PC代工业务。华硕的复合营销最终使笔记本的销量增长了150%！同时全球市场的销量也大幅增长。

   　奥康：两条腿走路

   　奥康较早就开始两条腿走路。1988年和1999年杭州武林广场烧了两把火，第一把火烧的是从全国各地查获的产自温州的劣质皮鞋，这把火让一个温州小伙子下决心自创品牌，为温州鞋证明，他就是后来的奥康老总王振滔；第二把火烧的是全国各地查获的假冒温州鞋，这一把火血洗了温州多年前的耻辱，也让“领头点火”的王振滔和他的奥康在全国声名大振。

　　因此，奥康在温州制鞋业有了善于营销的口碑。再辅之以率先采用专卖店体系进行营销的策略，奥康在男鞋市场上取得了领先地位。奥康的生产模式是直接将销售中回馈的信息反馈在设计之中，直接将设计的新品投放市场，在不断的回馈中匹配市场的需求，来是产品得到市场的认可，并不断创新。

   　奥康一边抓自主品牌建设，一边与意大利著名品牌GEOX合作，成为GEOX的OEM商。在国内OEM商纷纷要突破代工樊笼向自主品牌转型时，奥康反其道而行去学习技术，最后做奥康自主品牌。另外，奥康与意大利万利威德等大公司的合作，也从原来的贴牌代加工转变为原始设计商，奥康可根据对方的规格和要求自行设计、生产产品。2008年底，被GEOX评为全球最佳代工企业。

　成功转型背后的重要启示是什么？

   　安踏、华硕、奥康三个代工企业的成功转型，我们可以从中得到什么启示呢？志起未来营销咨询集团认为，至少有以下几点颇值得中国企业思考：

   　一、勇于创建自主品牌

   　1、代工与品牌分家。CBCT著名《空间论》“大空间成就大品牌”，为了未来的大空间，华硕不得不发展自主品牌，对于华硕原有的运营模式，品牌的强劲势头，他们选择代工与品牌分家，来获得更大的市场与更大销量。代工与品牌并不冲突，关键是分清架构，用不同模式去发展企业。

   　2、品牌与代工互补。华硕自有品牌业务发展迅速，带来了丰厚的利润，代工的业务也有希望获得更大的订单，品牌与代工的分离模式形成互补，在资金、技术、市场等方面都是无形的促进。

  　 3、与国际品牌合作。奥康认识自主品牌的不足，但自创品牌隐含着巨大的风险，而且品牌的定位、创立、维护等都需要较大的投入，往往需要企业牺牲暂时的利益，奥康通过资源互补的方式，与国际品牌合作，借道生产获取最欠缺的技术、经验来研发自主品牌，并取得了成功。

  　 4、营销成就品牌，创建自主品牌。长期做代工的安踏，为了摆脱业务低谷，借助代工使得产品质量、工艺和生产设备不断得到提升，获得生产管理经验、原始积累。面对国内的市场大空间，必须走品牌之路，安踏让品牌与球星紧密联系在了一起，让知道孔令辉的，就知道安踏，现在的安踏视野放到更高一层的空间中，放到了全球，让认识NBA球星斯科拉的人，也都会知道安踏，安踏的品牌瞬间崛起。

  　 二、切实研发适需产品

  　 产品研发需求，奥康生产的产品多数是根据市场信息的直接反馈，来设计产品投放市场，使得设计的产品符合中国的消费者，并在不断的回馈与反馈中不断创新，满足市场的各方面需求。

　   适需产品创新，华硕自有品牌针对市场推出一系列高品质的产品，在各方面进行创新，并在多方面进行营销推广，使得华硕优质的品质无处不在。

   　三、巧妙开拓国内市场

  　 国内市场定位。安踏在不断开发海外业务的同时，以摆脱欧美大品牌的在一线城市的竞争，切入中国的中小城市有效开拓国内市场，在质量得到保障的前提下，品牌广告一出得到大批订货商，获得了快速发展。

　　国内市场营销。奥康最早的两把火就是一次较好的营销，随着专卖店体系的营销策略，现有3,000家专卖店，其中自营店为30%，并且自营店改租为买，减少租金上涨的成本压力，逐渐奥康男鞋在市场上取得了一定的地位，得到了发展。专卖店在没有渠道的情况下，也是一种比较切实可行的方式。

   　四、寻求政府支持扶植

   　政府的支持，更是这些大批急需转型企业的支撑与激励，安踏成功的转型，晋江政府对出口转内成功的企业给予奖励扶持，推动了大批代工企业的发展，如如特步、乔丹、德尔惠、鸿星尔克等。

   　纵观，代工企业转型难点主要集中在品牌、产品、市场渠道这三方面上，如何更好创建自主品牌，开发适需的产品，开发国内市场，企业可以参考国内转型成功企业的案例，也可以寻找咨询公司进行咨询，我们CBCT志起未来营销咨询集团，就在这方面有着十几年的品牌营销经验，从“品牌成长金字塔”到“大空间成就大品牌”，我们一切都从中国这个特殊环境环境出发，帮助中国拓展更大发展空间。